Wie aktiv soll ein Verwaltungsrat sein?

Von Dr. Søren Bjønness.  In der Schweiz sind die Verantwortungen und Aufgaben des Verwaltungsrates im Obligationenrecht klar aufgelistet (OR 716a). Obwohl diese recht "aktiv" verstanden werden können, wurden sie lange eher "passiv" in der Praxis interpretiert und gelebt.

Führung vs. Aufsicht vom Verwaltungsrat aus: Praktische Überlegungen. 

Der Verwaltungsrat hat sich häufig auf die Aufsicht und Kontrolle reduziert (ähnlich der deutschen Bezeichnung "Aufsichtsrat"). Man hatte das Geschehen zu prüfen und Anträge entweder anzunehmen oder abzulehnen. Die Exekutive hatte die aktivere Rolle zu spielen. Viele Aufgaben können und werden delegiert, aber die Verantwortung bleibt beim Verwaltungsrat und kann nicht wegdelegiert werden. Tendenziell hatten früher auch eher nur grössere und institutionalisierte Firmen überhaupt einen Verwaltungsrat. Heute sehen aber auch kleinere Firmen den Nutzen, den sie aus einem Verwaltungsrat ziehen können.

Führung wird in der Unternehmenspraxis meist mit Veränderungen in Verbindung gebracht. Dagegen steht Management, was eher als das rationale Verwalten des Bestehenden angesehen werden kann. Dieser Vergleich ist gemeint als Gegenüberstellung und soll die Unterschiede klarer machen, obwohl die zwei Begriffe häufig mit einander vermischt werden und Elemente von einander beinhalten.

Die Frage in einem Verwaltungsrat ist, wie viel Führung der Präsident und die Mitglieder ausüben können oder sollen. Generell kann man sagen, dass führungsorientierte Impulse vom Verwaltungsrat umso mehr kommen sollten, wenn:

  1. der Firma Managementkapazität fehlt (weil klein, nicht breit genug aufgestellt, fehlende Einsichten, Mangel an Kompetenzen oder Fähigkeiten, etc.)
  2. die Märkte und das Umfeld, in denen sich die Organisation behauptet, sich schnell verändern
  3. personelle Veränderungen anstehen
  4. die Verwaltungsratsroutinen noch nicht eingespielt sind bzw. die Organisation jung ist
  5. die Kommunikation und Information nicht offen genug ist
  6. wichtige Themen nicht diskutiert werden und Antragslücken entstehen
  7. eine Entscheidungsschwäche spübar ist
  8. Verdacht auf untreues oder zu stark interessengetriebenes Management besteht

 Empfehlungen:

  1. Grundsätzliche Übereinstimmung im Verwaltungsrat über seine Rolle und Funktion (aktive vs. Passive Aufsicht, Initiative für Anträge, Rubber Stamping, etc.)
  2. Gute Routinen (z.B. regelmässige Meetings mit Standardtraktanden)
  3. Alljährliche off-site Strategiehinterfragung (Marktveränderungen, Unternehmensrealisierung, Organisationsentwicklung, etc.)
  4. Keine Doppeltbesetzung mit Managementmitgliedern im Verwaltungsrat, d.h. konsequente Gewaltentrennung. Grundsätzlich ist das Management bei den Verwaltungsratssitzungen dabei, obwohl Auszeiten möglich sind
  5. Kultur der kompletten Offenheit und Förderung von Transparenz und Vertrauen zwischen Verwaltungsrat und Management. Insbesondere zwischen Präsident und CEO/Delegierter; es wird der Dialog und die Diskussion gesucht
  6. Wiederkehrende Hinterfragung von kritischen Themen und deren bewusste Aufarbeitung
  7. Eine gewisse vom Verwaltungsrat ausgehende Unruhe und Beschleunigung darf durchaus spürbar sein, jedoch keine Hyperaktivität. Ein Verwaltungsrat soll genau die Ruhe und Reife ausstrahlen und sicherstellen, die das Treffen von gut fundierten Entscheidungen begünstigt.
  8. Auch von der Anzahl Mitglieder her kleinere Verwaltungsräte können gerade für kleine Firmen sehr viel bewirken, das Management muss diese Möglichkeit nutzen (z.B. für Input, Netzwerke, Verkaufs-Leads, Glaubwürdigkeit, Institutionalisierung, etc.)

Diese Diskussion bzw. Empfehlungen sind möglichst praxisbezogen und ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Viel wichtiger ist es, dass der Verwaltungsrat in einer offenen und vertrauenswürdigen Beziehung mit dem Management sich immer wieder hinterfragt, wie aktiv ihre Rolle gemäss den anstehenden Themen sein müsste. Damit wäre schon viel gewonnen. Und, "when in doubt", lieber aktiv anstatt passiv und abwartend. Fragen stellen! Nicht wissen und zu lange zuschauen kann gefährlich sein, wie die Unternehmenspraxis immer wieder zeigt

Über den Autor

Dr. Søren Bjønness

Catapult Capital

Dr. Søren Bjønness, Partner, Catapult Capital, Berater, Coach und Interimsmanager für Positionierung, Wachstum und Unternehmensrealisierung in KMU mit einem Private Equity Unternehmensentwicklungsansatz.Dissertation zum Thema Führung und Veränderungen in KMU, Universität Basel, 2006.
www.catapult-cap.com

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